Andreea Moraru, Managing Director BERD pentru CEE și Țările Baltice:„Adevărata măsură a succesului nu este adesea proiectul în sine, ci dacă îi încurajează și pe alții să-i urmeze exemplul.”

Andreea Moraru este Managing Director pentru Europa Centrală și țările baltice în cadrul Băncii Europene pentru Reconstrucție și Dezvoltare (BERD).

Cu peste 20 de ani de experiență în finanțe internaționale și leadership, Andreea Moraru și-a construit parcursul profesional la intersecția dintre investiții, transformare economică și dezvoltare sustenabilă. Astăzi, contribuie la implementarea direcțiilor strategice ale BERD, de la accelerarea tranziției către economia verde și susținerea competitivității prin inovație și digitalizare până la consolidarea rezilienței și a integrării economice.

Dincolo de cifre, investiții și decizii cu impact asupra unor piețe întregi, experiența sa a construit o perspectivă asupra leadershipului în care încrederea, adaptabilitatea, claritatea și capacitatea de a lucra cu oameni și contexte diferite au devenit esențiale.

Anul acesta, Andreea Moraru a fost prezentă pe scena IMPACT CEE, parte din panelul „The New Economic Playbook: Banking, Stability, and Growth in a World of Uncertainty”. Discuția a adus în prim-plan noile reguli ale economiei globale, rolul sectorului bancar, stabilitatea și perspectivele de creștere într-un context marcat de incertitudine.

Ne vorbește în acest interviu despre decizii care pot schimba traiectorii economice pe termen lung, tranziția verde, leadershipul într-un context internațional și despre ce înseamnă, în cele din urmă, să creezi impact prin oameni, instituții și piețe.

Andreea, privind în urmă la cei peste 20 de ani de experiență, care au fost momentele de cotitură care ți-au redefinit cel mai semnificativ filosofia de leadership și ce s-a schimbat concret în modul în care conduci după fiecare dintre ele?

Privind în urmă la cei peste 20 de ani petrecuți în cadrul EBRD, două momente se disting ca fiind cele care mi-au influențat fundamental filosofia de leadership.

Primul a fost criza financiară globală din 2008. La acea vreme, eram la Londra, în echipa dedicată instituțiilor financiare, și lucram îndeaproape cu bănci din întreaga regiune. Aproape peste noapte, instituții care erau puternice și stabile s-au trezit sub o presiune uriașă. A fost o perioadă de incertitudine, decizii dificile și interacțiune intensă cu clienții.

Pentru mine, schimbarea a venit din înțelegerea leadershipului în situații de presiune. Am învățat că, în perioade de criză, expertiza tehnică este importantă, dar nu este suficientă. Oamenii caută claritate, calm și consecvență. Am văzut direct valoarea de a rămâne calm atunci când ceilalți sunt anxioși, de a lua decizii pe baza unor informații imperfecte și de a păstra o perspectivă pe termen lung chiar și atunci când condițiile pe termen scurt sunt dificile. De atunci, am încercat să conduc oferind stabilitate și o direcție clară, în special în perioadele de incertitudine.

Al doilea moment definitoriu a fost pandemia de Covid-19. În 2020, tocmai mă mutasem în Grecia pentru a prelua rolul de Director Regional pentru Grecia și Cipru. Pășeam într-o țară nouă, într-o echipă nouă și într-o bază de clienți nouă, iar aproape imediat lumea a intrat în lockdown. Nu am avut oportunitatea de a construi relații în modul tradițional. În schimb, am ajuns să-mi cunosc colegii în timpul unor plimbări lungi în aer liber, păstrând distanța de un metru, și prin nenumărate întâlniri virtuale cu clienți și stakeholderi.

Această experiență mi-a întărit convingerea că leadershipul se bazează fundamental pe conexiunea umană și pe încredere. Pandemia m-a învățat cât de importante sunt empatia, ascultarea și disponibilitatea de a fi aproape de oameni. Mi-a arătat, de asemenea, că echipele puternice se construiesc prin relații autentice, nu prin ierarhie. De atunci, am investit și mai mult în înțelegerea motivațiilor oamenilor, în crearea unui mediu în care colegii se simt susținuți și împuterniciți și în a conduce cu autenticitate.

Împreună, aceste două experiențe au modelat liderul care sunt astăzi. Criza financiară m-a învățat importanța rezilienței și a capacității de a lua decizii, în timp ce Covidul a consolidat puterea empatiei și a conexiunii. Dacă ar fi să-mi rezum astăzi filosofia de leadership, ar fi: rămâi calm în incertitudine, rămâi aproape de oameni și ai încredere în echipe că vor da tot ce au mai bun atunci când se simt susținute și împuternicite.

Ai lucrat în regiuni foarte diferite – Europa Centrală și de Est, Turcia și Africa de Nord. Cum ți-au pus aceste contexte la încercare presupunerile despre leadership și ce a trebuit să „dezveți” în mod deliberat pentru a fi eficientă în fiecare dintre ele?

După ce am lucrat în Europa Centrală și de Est, Turcia și Africa de Nord, una dintre cele mai importante lecții pentru mine a fost că leadershipul eficient nu înseamnă aplicarea aceleiași rețete peste tot. Piețele diferite se pot confrunta cu provocări de business similare, însă contextele culturale, istorice și instituționale pot fi foarte diferite.

De-a lungul timpului, am învățat cât de important este să investești timp pentru a înțelege istoria unei țări, normele sociale și dinamica sa culturală înainte de a face presupuneri despre modul în care oamenii lucrează, comunică sau iau decizii. Ceea ce motivează echipele, modul în care se construiește încrederea, felul în care sunt luate deciziile și modul în care oamenii răspund autorității pot varia semnificativ de la un loc la altul.

Poate cel mai important lucru pe care a trebuit să-l „dezvăț” în mod deliberat a fost presupunerea că propria mea perspectivă este cea implicită. Cu toții avem prejudecăți inconștiente modelate de mediul din care venim și de experiențele noastre. Leadershipul în mai multe regiuni m-a învățat să pun la îndoială aceste presupuneri, să ascult mai atent și să abordez situațiile cu curiozitate, mai degrabă decât cu certitudine.

Am constatat că leadershipul devine mult mai eficient atunci când îți aloci timp pentru a înțelege contextul local, îți adaptezi abordarea și te întâlnești cu oamenii acolo unde sunt. În timp ce principiile fundamentale ale leadershipului, precum integritatea, respectul și responsabilitatea, rămân constante, modul în care aceste principii sunt aplicate trebuie adesea adaptat mediului.

Aceste experiențe mi-au consolidat convingerea că cei mai buni lideri nu sunt cei care au toate răspunsurile, ci cei care rămân deschiși să învețe, sunt conștienți de diferențele culturale și pot reuni perspective diverse în jurul unui obiectiv comun.

În calitate de Managing Director pentru CEE și Țările Baltice în cadrul BERD, cum se traduce un mandat instituțional atât de amplu în deciziile de zi cu zi și cum te asiguri că acestea contribuie în mod real la evoluția economică pe termen lung?

Văd rolul meu ca pe acela de a transforma un mandat instituțional amplu în mii de decizii individuale care, împreună, modelează rezultatele economice pe termen lung în teren. Mandatul EBRD este ambițios: susținerea unor economii de piață sustenabile, accelerarea tranziției verzi, consolidarea competitivității și dezvoltarea rezilienței. Provocarea este să transformăm aceste obiective în acțiuni concrete, în teren.

Pentru mine, totul începe cu o întrebare simplă: ce diferență va face această decizie peste cinci, zece sau douăzeci de ani? Fie că evaluăm o investiție, purtăm un dialog privind politicile publice sau alocăm resurse, privesc dincolo de tranzacția imediată și mă concentrez asupra impactului mai larg. Va ajuta o țară să devină mai competitivă? Va accelera decarbonizarea? Va contribui la dezvoltarea piețelor de capital, la îmbunătățirea guvernanței sau la deblocarea investițiilor din sectorul privat?

În Europa Centrală și în Țările Baltice, multe economii sunt deja relativ avansate, astfel că rolul nostru este adesea mai puțin despre furnizarea de capital și mai mult despre sprijinirea piețelor în abordarea următoarei generații de provocări. Asta înseamnă susținerea inovației, a securității energetice, a dezvoltării piețelor de capital, a locuințelor accesibile, a digitalizării și a creșterii productivității. Încercăm să identificăm domeniile în care EBRD poate avea un rol catalizator și în care implicarea noastră poate contribui la deblocarea unor schimbări care depășesc cu mult un singur proiect.

Un al doilea element esențial este parteneriatul. Transformarea economică pe termen lung nu poate fi realizată niciodată de o singură instituție. O parte semnificativă a activității mele de zi cu zi presupune să colaborez cu guverne, clienți, investitori și colegi pentru a construi o viziune comună în jurul unor obiective comune. De multe ori, cel mai mare impact al nostru vine din combinarea investițiilor cu dialogul privind politicile publice și transferul de cunoștințe.

În cele din urmă, totul se reduce la oameni. Traiectoriile economice sunt modelate de instituții, iar instituțiile sunt construite de oameni. De aceea, petrec foarte mult timp dezvoltând echipe, oferindu-le colegilor autonomie și creând un mediu în care oamenii își pot asuma responsabilitatea și pot lua decizii. Dacă construim echipe puternice, care iau în mod constant decizii solide și aliniate cu mandatul nostru, impactul se amplifică în timp.

În cele din urmă, am privit întotdeauna activitatea noastră nu ca pe o formă de finanțare a unor proiecte individuale, ci ca pe un sprijin acordat țărilor pentru a naviga prin transformări economice majore. Fiecare decizie este o oportunitate de a duce o piață puțin mai departe în direcția unei economii mai verzi, mai competitive, mai reziliente și mai incluzive.

Cum găsești, în practică, echilibrul între presiunile pentru creștere economică pe termen scurt și obiectivele tranziției verzi pe termen lung, mai ales atunci când țările din portofoliul se află în stadii foarte diferite de dezvoltare și de pregătire politică?

Nu văd creșterea pe termen scurt și tranziția verde ca pe obiective concurente. De fapt, din ce în ce mai mult, ele sunt interconectate. Țările care investesc din timp în eficiență energetică, energie regenerabilă, reziliența rețelelor, transport mai curat și decarbonizarea industriei vor fi mai bine poziționate pentru a atrage investiții, a rămâne competitive și a-și reduce vulnerabilitățile pe termen lung.

Provocarea practică este că țările se află în stadii foarte diferite de dezvoltare și de pregătire politică. Unele piețe au deja cadre solide de politici publice, capital privat disponibil și o agendă clară de decarbonizare. Altele se confruntă încă cu probleme legate de accesibilitate, securitate energetică, infrastructură moștenită sau industrii care sunt dificil de transformat. Prin urmare, abordarea nu poate fi una universală.

În practică, încerc să găsesc acest echilibru în trei moduri:

În primul rând, printr-o abordare realistă a etapizării. Trebuie să susținem țările acolo unde se află astăzi, ajutându-le în același timp să avanseze în direcția corectă. Asta poate însemna să începem cu eficiența energetică, încălzirea centralizată, modernizarea rețelelor sau transportul public mai curat înainte de a trece la traiectorii de decarbonizare mai complexe.

În al doilea rând, prin conectarea obiectivelor verzi cu competitivitatea economică. Tranziția verde este mult mai ușor de avansat atunci când este privită nu doar ca o agendă climatică, ci și ca una de investiții, productivitate și reziliență. Pentru companii, acest lucru poate însemna costuri mai mici cu energia, acces la piețe noi, condiții mai bune de finanțare și o mai mare încredere din partea investitorilor. Pentru țări, poate însemna o securitate energetică îmbunătățită și o infrastructură mai modernă.

În al treilea rând, prin combinarea investițiilor cu dialogul privind politicile publice. Finanțarea, de una singură, nu este suficientă. În multe piețe, principala constrângere nu este lipsa capitalului, ci cadrul de reglementare, procesul de autorizare, accesul la rețea, structura tarifelor sau capacitatea instituțională. Aici EBRD poate aduce o valoare reală, lucrând cu guvernele și sectorul privat pentru a crea condițiile necesare investițiilor sustenabile.

Desigur, există compromisuri. Trebuie să fim conștienți de impactul social, accesibilitate și realitățile politice. Dar nu ar trebui să diluăm direcția pe termen lung. Rolul unor instituții precum EBRD este tocmai acela de a ajuta țările să gestioneze această tranziție într-un mod ambițios, dar în același timp practic și credibil.

Așadar, pentru mine, echilibrul înseamnă să păstrăm o direcție clară pe termen lung, fiind în același timp flexibili și pragmatici în ceea ce privește parcursul. Destinația este aceeași, dar drumul va fi diferit de la o țară la alta.

Care sunt, din perspectiva ta, cele mai importante bariere structurale care încetinesc tranziția către economia verde în regiunea CEE și unde vezi cele mai mari oportunități de accelerare reală?

Una dintre lecțiile esențiale pe care le-am învățat lucrând la tranziția verde în Europa Centrală și în Țările Baltice este că cele mai mari bariere sunt rareori tehnologice. Tehnologiile există în mare parte, iar în multe cazuri economia lor devine din ce în ce mai convingătoare. Adevăratele provocări sunt structurale: mobilizarea unui capital suficient pe termen lung, modernizarea infrastructurii și gestionarea uneia dintre cele mai ample transformări economice ale generației noastre.

În primul rând, există problema infrastructurii și a pregătirii sistemului. În mare parte din regiune, dezvoltarea energiei regenerabile avansează mai repede decât infrastructura care o susține. Constrângerile rețelelor, blocajele în procesul de autorizare și nevoia de stocare și modernizare a rețelelor sunt adesea obstacole mai mari decât finanțarea. Trebuie să privim întregul sistem energetic, nu doar proiectele individuale.

În al doilea rând, există provocarea mobilizării capitalului pe termen lung la scară largă. Tranziția verde necesită investiții de trilioane de euro de-a lungul mai multor decenii. Instituțiile publice pot avea un rol catalizator, dar, în cele din urmă, amploarea finanțării necesare poate proveni doar din capital privat. Acest lucru presupune cadre de politici publice stabile, proiecte bancabile, piețe de capital mai profunde și mecanisme care să îi ajute pe investitori să gestioneze riscul pe orizonturi lungi de investiții.

În al treilea rând, există provocarea consecvenței și predictibilității politicilor publice. Investițiile verzi sunt, de regulă, realizate pe orizonturi de 20–30 de ani. Investitorii au nevoie de încrederea că cadrele de reglementare vor rămâne stabile și că obiectivele climatice vor fi urmărite consecvent de-a lungul ciclurilor politice.

În cele din urmă, tranziția este o transformare economică și socială, nu doar una de mediu. Țările încearcă să echilibreze decarbonizarea cu securitatea energetică, competitivitatea industrială și accesibilitatea. Tranziția va fi sustenabilă doar dacă mediul de business și cetățenii o vor percepe ca pe o oportunitate pentru creștere economică, inovație și crearea de locuri de muncă, nu doar ca pe un cost care trebuie absorbit.

Când mă uit la cele mai importante puncte de pârghie, primul este, fără îndoială, investiția în rețele și flexibilitatea sistemului energetic. Fiecare euro investit în transport, distribuție, stocare și digitalizare are un efect multiplicator, deoarece deblochează volume semnificativ mai mari de investiții în energie regenerabilă.

Al doilea este mobilizarea capitalului privat la scară largă. Instituții precum EBRD pot contribui la acoperirea unor lacune, pot demonstra tehnologii noi și pot atrage investitori, însă succesul va depinde de crearea condițiilor pentru ca fondurile de pensii, companiile de asigurări, administratorii de active și alți investitori pe termen lung să participe mult mai activ la tranziție.

Al treilea este inovația și competitivitatea. Europa Centrală și țările baltice au oportunitatea nu doar de a-și decarboniza economiile, ci și de a construi noi industrii, de a consolida lanțurile de aprovizionare și de a deveni lideri în domenii precum producția avansată, tehnologiile curate, stocarea energiei în baterii și soluțiile digitale.

În cele din urmă, țările care vor avansa cel mai repede nu sunt neapărat cele cu cele mai ambițioase obiective, ci cele care creează condițiile potrivite pentru investiții, inovație și implementare. Acolo se află adevărata accelerare și acolo cred că instituții precum EBRD pot face cea mai mare diferență.

În coordonarea activităților BERD în 8 țări, cum identifici proiectele care nu sunt doar solide din punct de vedere financiar, ci au și potențialul de a genera o schimbare reală și de durată la nivelul unei piețe sau al unui sector?

Într-o instituție de dezvoltare, soliditatea financiară este o condiție necesară, nu obiectivul. Un proiect trebuie să fie viabil financiar, însă ceea ce îl face cu adevărat convingător este capacitatea sa de a genera schimbare dincolo de tranzacția în sine.

Atunci când privesc cele 8 țări, îmi pun adesea o întrebare simplă: dacă nu am finanța acest proiect, ce ar fi diferit? Dacă răspunsul este „nu foarte multe”, atunci, oricât de bună ar fi tranzacția, impactul său este probabil limitat. Proiectele transformatoare sunt cele care generează efecte mult dincolo de investiția imediată.

Primul lucru pe care îl urmăresc este dacă un proiect abordează o constrângere sistemică. Rezolvă un blocaj care împiedică dezvoltarea unui întreg sector sau a unei piețe? De exemplu, investițiile în rețele de electricitate, stocarea energiei, platforme pentru locuințe accesibile sau infrastructura piețelor de capital pot debloca activitate și investiții dincolo de o singură companie.

În al doilea rând, iau în considerare efectul de demonstrație. Unele dintre cele mai de impact proiecte sunt primele de acest fel. Ele introduc tehnologii, structuri de finanțare sau modele de business noi, pe care alții le pot replica. Adevărata măsură a succesului nu este adesea proiectul în sine, ci dacă îi încurajează și pe alții să-i urmeze exemplul.

În al treilea rând, mă uit la capacitatea proiectului de a mobiliza capital privat. Amploarea provocărilor actuale, în special în ceea ce privește tranziția verde, depășește cu mult capacitatea instituțiilor publice de a acționa singure. Cele mai transformatoare proiecte sunt adesea cele care atrag investitori noi, creează încredere într-o piață și atrag volume semnificativ mai mari de investiții private.

În cele din urmă, evaluez dacă proiectul contribuie la reziliența și competitivitatea economică pe termen lung. Ajută o țară să devină mai verde, mai productivă, mai inovatoare sau mai rezilientă în fața șocurilor viitoare? Acestea sunt rezultatele care modelează, în cele din urmă, traiectoriile economice.

Pentru mine, impactul transformator nu este măsurat prin dimensiunea unei tranzacții, ci prin amploarea efectelor sale de propagare. Cele mai bune proiecte lasă ceva în urmă: o piață mai puternică, un cadru de reglementare mai bun, o industrie nouă, piețe de capital mai profunde sau o securitate energetică mai mare. Așa ajung investițiile individuale să devină motoare ale schimbării economice pe termen lung.

7. Ce înseamnă „business delivery” într-o instituție multilaterală precum EBRD la nivel regional și cum te asiguri că nivelul de execuție este aliniat cu direcția strategică?

Într-o instituție multilaterală precum EBRD, business delivery înseamnă mult mai mult decât volum. Nu este vorba pur și simplu despre cât investim sau câte proiecte semnăm. Este vorba despre îndeplinirea mandatului nostru prin investiții, implicare în politicile publice și parteneriate care creează un impact de durată.

La nivel regional, rolul meu este să mă asigur că ceea ce facem zi de zi rămâne aliniat cu ceea ce încercăm să obținem pe termen lung. Asta înseamnă să echilibrez constant execuția cu strategia. Este ușor să devii concentrat pe tranzacții, dar întrebarea reală este dacă acele tranzacții duc o țară sau un sector în direcția în care vrem să ajungă.

Pentru mine, un business delivery de succes se bazează pe trei piloni.

În primul rând, selectivitatea strategică. Nu putem face totul, așa că trebuie să ne concentrăm pe domeniile în care EBRD poate aduce o contribuție reală și poate avea un rol catalizator. Fie că este vorba despre tranziția energetică, dezvoltarea piețelor de capital, locuințe accesibile sau competitivitatea sectorului privat, trebuie să ne asigurăm că resursele noastre sunt direcționate către domeniile în care putem avea cel mai mare impact.

În al doilea rând, calitatea execuției. În finanțarea pentru dezvoltare, modul în care livrăm este la fel de important ca ceea ce livrăm. Asta include pregătirea solidă a proiectelor, due diligence riguros, managementul sănătos al riscului și colaborarea strânsă între echipele de banking, politici publice și suport. O execuție bună creează credibilitate în relația cu clienții, investitorii și factorii de decizie, ceea ce ne permite, la rândul său, să avem o influență mai mare în timp.

În al treilea rând, oamenii și cultura. Nicio strategie nu are succes fără echipe puternice. O parte semnificativă a rolului meu este să creez un mediu în care oamenii sunt încurajați să-și asume responsabilitatea, să colaboreze între țări și sectoare și să ia decizii care sunt în acord cu valorile și obiectivele noastre. Calitatea activității noastre reflectă, în cele din urmă, calitatea oamenilor noștri.

Dincolo de indicatorii financiari, urmăresc un set mai larg de indicatori. Mobilizăm capital privat? Îi ajutăm pe clienți să-și îmbunătățească guvernanța? Sprijinim reforme de politici publice? Accelerăm decarbonizarea, consolidăm reziliența sau îmbunătățim competitivitatea? Și, cel mai important, creăm rezultate care vor continua să conteze mult timp după ce finanțarea va fi rambursată?

În cele din urmă, business delivery la EBRD înseamnă transformarea strategiei în impact măsurabil. Performanța financiară contează, dar succesul este definit de măsura în care investițiile, dialogul privind politicile publice și parteneriatele noastre lasă piețele mai puternice, mai reziliente și mai bine poziționate pentru o creștere sustenabilă.

Ce instrumente sau mecanisme s-au dovedit cele mai eficiente în deblocarea efectivă a investițiilor verzi la scară largă, dincolo de cadrele de politici publice și angajamentele de la nivel înalt?

Un lucru pe care l-am învățat de-a lungul anilor este că, rareori, capitalul este singura constrângere. În multe dintre piețele în care operăm există un interes semnificativ al investitorilor pentru proiectele verzi. Ceea ce împiedică adesea realizarea investițiilor la scară largă este lipsa unor proiecte bancabile, a unor mecanisme adecvate de împărțire a riscului sau a infrastructurii de piață potrivite.

Mai multe instrumente s-au dovedit deosebit de eficiente.

În primul rând, finanțarea mixtă și instrumentele de împărțire a riscului. Acestea pot contribui la acoperirea diferenței în situațiile în care proiectele sunt viabile comercial pe termen lung, dar se confruntă cu costuri inițiale mai mari sau cu riscuri percepute ca fiind ridicate. Prin combinarea finanțării concesionale, a garanțiilor sau a asistenței tehnice cu capitalul privat, putem atrage investitori care, în caz contrar, ar rămâne pe margine.

În al doilea rând, proiectele demonstrative. O tranzacție de succes poate fi mai puternică decât numeroase documente de politici publice. Am văzut acest lucru în mod repetat în cazul energiei regenerabile, al stocării energiei în baterii, al clădirilor verzi și al infrastructurii sustenabile. Odată ce investitorii și creditorii văd că un proiect funcționează din punct de vedere comercial, piețele tind să urmeze rapid.

În al treilea rând, dezvoltarea piețelor locale de capital. Extinderea tranziției verzi necesită mai mult decât creditare bancară. Obligațiunile verzi, instrumentele corelate cu obiectivele de sustenabilitate și o participare mai puternică a investitorilor instituționali creează un bazin de capital mult mai profund, care poate finanța tranziția pe termen lung. Acest lucru este deosebit de important în Europa Centrală și în țările baltice, unde dezvoltarea piețelor de capital rămâne inegală.

În al patrulea rând, asistența consultativă alături de finanțare. Multe companii, în special cele de dimensiune medie, știu că trebuie să se decarbonizeze, dar nu sunt sigure de unde să înceapă. Sprijinul acordat pentru identificarea oportunităților de investiții, măsurarea emisiilor, îmbunătățirea guvernanței și pregătirea proiectelor este adesea ceea ce transformă ambiția în oportunități care pot atrage investiții.

În cele din urmă, aș sublinia importanța securității energetice ca factor catalizator pentru investițiile verzi. În ultimii ani, preocupările legate de independența și reziliența energetică au accelerat investițiile în energie regenerabilă, stocare, rețele și măsuri de eficiență. Atunci când investițiile verzi sunt privite nu doar ca soluții climatice, ci și ca motoare ale competitivității și securității, ele beneficiază de un sprijin mult mai larg.

Pentru mine, cea mai importantă lecție este că deblocarea investițiilor verzi la scară largă necesită o abordare bazată pe un întreg ecosistem. Ai nevoie de finanțare, diminuarea riscurilor, expertiză tehnică, piețe de capital funcționale și instituții care oferă sprijin, toate lucrând împreună. Atunci când aceste elemente se aliniază, capitalul se mișcă mult mai repede decât se așteaptă mulți oameni.

Ce schimbări ai observat în reprezentarea femeilor în poziții de leadership în domeniul finanțelor internaționale și care sunt, în continuare, barierele care se schimbă cel mai greu?

De-a lungul carierei mele, am văzut o schimbare semnificativă în reprezentarea femeilor în poziții de leadership senior în domeniul finanțelor internaționale. Astăzi există, cu siguranță, mai multe femei în roluri de decizie decât atunci când mi-am început cariera și există o recunoaștere mai mare a faptului că echipele de leadership diverse fac instituțiile mai puternice. Conversația s-a mutat de la întrebarea dacă diversitatea contează la întrebarea cum putem accelera progresul.

În același timp, cred că cea mai importantă schimbare a fost una legată de autenticitate. La începutul carierei mele, exista adesea așteptarea implicită ca femeile să se adapteze normelor de leadership existente pentru a reuși. Astăzi văd mult mai multe femei care reușesc conducând în propriul lor mod, aducând la masă stiluri, perspective și atuuri diferite. Este o evoluție pozitivă, pentru că leadershipul eficient nu vine într-un singur model.

Privind în urmă la propria mea carieră, mă simt incredibil de norocoasă că am beneficiat de sprijinul, mentoratul și susținerea în carieră oferite de o serie de femei lider remarcabile. Ele mi-au deschis uși, m-au provocat, m-au încurajat să accept oportunități dincolo de zona mea de confort și au contribuit la formarea liderului care sunt astăzi. Sprijinul lor m-a învățat cât de important este să îi ajuți pe ceilalți să crească pe măsură ce evoluezi. În calitate de lider, simt responsabilitatea de a face același lucru, susținând și dezvoltând următoarea generație de femei lider și creând oportunități pentru ca ele să crească și să reușească.

Acestea fiind spuse, în profunzime, unele provocări rămân remarcabil de persistente. Reprezentarea la nivelurile de început și de middle management s-a îmbunătățit semnificativ, dar traseul se îngustează adesea pe măsură ce responsabilitățile devin mai senior. Realitatea este că multe femei se confruntă încă cu așteptări disproporționate în ceea ce privește echilibrul dintre responsabilitățile profesionale și cele personale, iar aceste provocări pot influența evoluția în carieră în moduri care nu sunt întotdeauna vizibile în statistici.

Cred, de asemenea, că, în ciuda progresului, oamenii sunt uneori încă judecați diferit atunci când manifestă aceleași comportamente. Caracteristicile privite adesea pozitiv la liderii bărbați pot fi interpretate diferit atunci când sunt manifestate de femei lider. Deși lucrurile se îmbunătățesc, așteptările culturale se pot schimba mult mai greu decât politicile organizaționale.

Ceea ce îmi dă optimism este faptul că generațiile mai tinere consideră din ce în ce mai mult leadershipul incluziv drept o normă, nu o excepție. Ele apreciază colaborarea, autenticitatea și perspectivele diverse. Rolul nostru, ca instituții, este să ne asigurăm că talentul poate prospera pe baza meritului și a potențialului și că echipele de leadership reflectă societățile și piețele pe care le deservim.

În cele din urmă, obiectivul nu ar trebui să fie pur și simplu creșterea numărului de femei în poziții de senior leadership. Ar trebui să fie crearea unor medii în care oameni din medii diferite pot contribui pe deplin, pot conduce în mod autentic și au șanse egale de a reuși. Atunci diversitatea trece de la a fi un indicator la a deveni o adevărată sursă de forță organizațională.

Privind în urmă, ce valori personale te-au ghidat în momentele de presiune sau incertitudine, atunci când nu exista un răspuns clar „corect”?

Încrederea a fost probabil cel mai important reper de-a lungul întregii mele cariere, în special în situațiile în care nu exista un răspuns corect evident.

În leadership, mai ales în perioade de incertitudine sau criză, deciziile trebuie adesea luate pe baza unor informații incomplete. În acele momente, am învățat să am încredere atât în valorile mele, cât și în oamenii mei. Dacă ai construit o echipă puternică, te-ai înconjurat de colegi competenți și ai creat un mediu în care oamenii sunt încurajați să vorbească deschis, încrederea devine unul dintre cele mai puternice instrumente pe care le are un lider.

Criza financiară din 2008 și pandemia de Covid mi-au întărit această convingere. Ambele au fost perioade în care existau puține precedente și nu existau soluții perfecte. Cel mai mult au contat transparența, fidelitatea față de propriile principii, comunicarea onestă și încrederea că oamenii vor face față provocării. Am constatat că echipele performează cel mai bine atunci când simt că li se acordă încredere, mai degrabă decât atunci când sunt controlate.

Încrederea este, de asemenea, strâns legată de integritate. De-a lungul carierei mele, am încercat să iau decizii consecvente cu valorile mele, chiar și atunci când sunt dificile sau nepopulare. Este posibil ca oamenii să nu fie întotdeauna de acord cu o decizie, dar o pot accepta dacă îi înțeleg raționamentul și au încredere în persoana care o ia.

Dacă ar fi să identific un singur principiu de la care nu aș face compromisuri, acesta ar fi: încrederea se construiește în ani și se poate pierde foarte repede. În momentele de presiune și ambiguitate, protejarea acestei încrederi, prin integritate, transparență și respect pentru ceilalți, mi-a ghidat întotdeauna deciziile.

Cum a evoluat definiția ta asupra succesului de-a lungul timpului, mai ales pe măsură ce responsabilitățile tale au trecut de la tranzacții individuale la un impact sistemic la nivel regional?

Definiția mea asupra succesului a evoluat semnificativ de-a lungul carierei. La început, succesul era în mod firesc legat de tranzacții individuale: realizarea unei tranzacții complexe, rezolvarea unei probleme dificile pentru un client sau obținerea unui rezultat bun. Aceste experiențe au fost extrem de valoroase pentru că m-au învățat importanța disciplinei, a execuției și a atenției la detalii.

Pe măsură ce responsabilitățile mele au crescut, de la gestionarea unor investiții individuale la conducerea unor echipe, țări și, în prezent, a unei regiuni, perspectiva mea s-a schimbat. Am ajuns să realizez că, deși tranzacțiile contează, ele sunt, în cele din urmă, un mijloc pentru atingerea unui scop. Ceea ce contează cel mai mult este impactul pe care îl creează și dacă acesta contribuie la o transformare economică mai amplă.

Astăzi, privesc succesul printr-o perspectivă mult mai orientată spre termen lung. Este vorba despre măsura în care am contribuit la crearea unui sector financiar mai puternic, la accelerarea tranziției verzi, la dezvoltarea piețelor de capital, la îmbunătățirea guvernanței sau la direcționarea investițiilor private către zone în care, în caz contrar, acestea nu ar fi ajuns. Cea mai satisfăcătoare parte a muncii este să vezi cum o decizie sau o investiție poate influența o piață întreagă, nu doar o singură companie.

Definiția mea asupra succesului a devenit, de asemenea, mult mai concentrată pe oameni. La începutul carierei, aveam tendința să măsor succesul prin ceea ce reușeam să livrez personal. Astăzi, îl măsor prin ceea ce obține echipa împreună. Să-mi văd colegii dezvoltându-se, asumându-și responsabilități mai mari și reușind în propriile cariere este unul dintre cele mai satisfăcătoare aspecte ale leadershipului.

Poate cel mai important, am învățat că succesul nu ține doar de rezultate, ci și de modul în care acestea sunt obținute. Să generezi impact menținând în același timp încrederea, integritatea și relațiile solide este la fel de important ca atingerea rezultatului în sine.

Astăzi, dacă ar fi să definesc succesul într-o singură propoziție, aș spune că înseamnă să creezi un impact de durată prin oameni, instituții și piețe, lăsându-le mai puternice decât le-ai găsit.

Cafea sau ceai? – Cafea.

Care este acel lucru mic, dar esențial, pe care îl ai mereu cu tine?

Întotdeauna port cu mine un carnețel mic. În ciuda întregii tehnologii disponibile astăzi, găsesc în continuare valoare în a scrie lucrurile de mână. Mă ajută să-mi organizez gândurile, să notez ideile pe măsură ce apar și să reflectez asupra discuțiilor. Într-un rol care presupune călătorii constante, întâlniri și luarea de decizii, faptul că am un loc în care să mă opresc și să-mi structurez gândurile este surprinzător de valoros.

Care este primul lucru pe care îl faci dimineața?

Pentru mine, totul începe cu mișcarea. Indiferent cât de solicitantă pare ziua care urmează, îmi fac timp pentru exerciții fizice, fie că este vorba despre o alergare, o sesiune de Pilates, antrenamente cu greutăți sau pur și simplu stretching. Timpul acesta nu este doar despre condiția fizică; mă ajută să-mi limpezesc mintea, să-mi stabilesc prioritățile și să creez energia mentală necesară pentru decizii importante. Până când încep ziua de lucru, mă simt mai ancorată, mai disciplinată și pregătită să abordez provocările cu mintea limpede și o perspectivă calmă.

Ce carte se află acum pe noptiera ta și de ce a rezonat suficient de mult cu tine pentru a ajunge acolo tocmai acum?

Sunt o mare admiratoare a scriitoarei Elif Shafak și am citit multe dintre cărțile ei de-a lungul anilor. Cel mai mult apreciez capacitatea ei de a explora teme complexe precum identitatea, apartenența, diferențele culturale și conexiunea umană cu profunzime și empatie. După ce am lucrat în țări și culturi foarte diferite, perspectiva ei rezonează în mod special cu mine. Scrierile ei îmi amintesc că înțelegerea oamenilor necesită curiozitate, deschidere și disponibilitatea de a vedea lumea prin lentile diferite, calități la fel de importante în leadership ca și în viață.

Dacă ar fi să-ți lași un singur „note to self” pentru această etapă a carierei, care ar fi acela?

Ai încredere în oamenii tăi și concentrează-te pe ceea ce contează cu adevărat.

Pe măsură ce responsabilitățile cresc, devine din ce în ce mai important să reziști tentației de a fi implicată în toate. Cel mai mare impact vine din a le oferi celorlalți autonomie, din a păstra în vedere imaginea de ansamblu și din a-ți aminti că leadershipul nu înseamnă să ai toate răspunsurile, ci să creezi condițiile în care ceilalți pot reuși.

De-a lungul timpului, am ajuns să înțeleg că ceea ce contează cel mai mult nu sunt doar tranzacțiile pe care le încheiem sau obiectivele pe care le atingem, ci impactul pe care îl avem asupra oamenilor cu care lucrăm și relațiile pe care le construim pe parcurs. Dacă îi pot ajuta pe ceilalți să crească, să capete încredere în ei și să obțină mai mult decât au crezut vreodată că este posibil, aceasta este moștenirea pe care mi-aș dori să o las în urmă.

–

Citește aici interviul în engleză.

–

Impact SEE, prezentat de Mastercard, va avea loc în 29–30 septembrie 2026, la București. Evenimentul va reuni peste 3.000 de participanți internaționali și 200 de speakeri, care vor urca pe două scene interactive și vor aborda nouă teme esențiale: inteligență artificială, securitate cibernetică și reziliență digitală, banking și economia globală, comerț digital, economia verde, leadership, investiții și startup-uri, marketing și consumatori digitali, precum și cultură.

Printre speakerii confirmați se numără Ryan Reynolds, Anna Lembke (Stanford University), Carlos Mulas-Granados (International Monetary Fund), Ilian Mihov, fost decan al INSEAD și profesor de economie, Ömer Tetik, CEO Banca Transilvania, precum și lideri din cadrul Mastercard, Uber, NETOPIA, BCR, OMV Petrom și alte companii și instituții care modelează viitorul regiunii.

Mai multe informații despre eveniment și bilete sunt disponibile pe website-ul oficial: impactbucharest.com.